Howdy, I’m Yoshi.

先日、ジョイズを創業して10年が経ちました。 比較的格差が少なく文化的に画一と言われる日本とその教育制度の中でも、人によって受けてきた教育は大きく異なります。 私達がジョイズ株式会社でやること、やろうとしていることを、納得感を持って理解いただくため、現状認識の共有にチャレンジしたいと思います。 日本の小・中学校、義務教育課程においては、公立学校が全体の9割超を占めます。 そのため、ここでは特に公立の特徴を、私立や塾と対比しながら述べていきます。 私立や塾などの、私費の教育機関で教育を受けてきた方や、企業組織内でバリバリ働かれている方のほうが、発見や気づきがあるかもしれません。 教育関係者には、議論が乱暴だったり、一般化しすぎている、と感じる方もいらっしゃるかもしれません。 何卒ご容赦ください。 もしくは、Xで指摘いただけると嬉しいです。 義務教育の現状認識 公立学校は生徒を選べない 公立の小・中学校では、一部の例外を除き、住所で学校が決まります。 公立学校に勤務する教員は、多様な学力、生活環境、そして行動の違いを持つ生徒が一斉に集まる中で、全ての生徒に対応することが求められるのです。 この環境自体が挑戦であり、時に困難を伴います。 個別の指導が必要な生徒や、特別な配慮を要する状況が日常的に発生しますが、その中でも教員たちは教育の質を保たなければならないのです。 これを他の職業に例えるならば、採用基準なく、ランダムに選ばれた同僚やチームメンバーとともに仕事をするようなものです。 あるいは、町内会のような団体を想像してもらうのも良いかもしれません。 入学する子どもを試験で選別したり、実力別にクラス設定ができる私立や塾とはまったく異なる環境ということができます。 公立学校は、生徒や保護者に選んでもらう努力をしなくていい 私学や塾は、生徒が集まりにくくなり、経営難になることで消滅します。 公立の小中学校は、付近の子どもの人口が極端に少なくなることで消滅します。 公立学校には、入学希望者を増やすための競争は基本的に存在しません。 入学者数を確保するために宣伝を行ったり、特別なカリキュラムを用意する必要はありません。 公立学校においては、生徒数が大きく減ったり、広く報道されるような不祥事が避けられれば、それ以上を目指すインセンティブは特にないのです。 もちろん、指導力向上のための研修や学校全体の改善活動は日々行われています。 しかしながら、制度で担保された共通のインセンティブがない以上、こうした活動の効果は、教育長、指導主事、校長、教頭、教科主任、教員それぞれの内発的向上心に大きく依拠することとなります。 その中で、一部のリーダーシップ人材が特に顕著な成果を短期間に挙げることもあります。 その場合は、公立であるにも関わらず、その学校に子どもを通わせるために引っ越しをする家庭が出てきたりします。 改革の組織的維持が難しい 教育現場の改革が、構造的に一部のリーダーシップ人材に依存していることは述べました。 公立の小・中学校の大半は、基礎自治体（市区町村）がその運営に責任を持っています。 一方で、各学校で教務を担う教員の人事は、政令市を除いては、都道府県が持っています。 業務執行の責任と人事の責任の在処が異なる、ということです。 もちろん、市区町村とその上の都道府県の教育行政はコミュニケーションをとっています。 が、先生たちは、数年ごとに別の学校、時には別市区町村の学校へと配置換えされていきます。 それぞれの学校で必要な人員を集め、長期的な目線で育てるために必要な制度的基盤は存在しません。 そのため、優秀なリーダーシップ人材によって一時的な革新がもたらされたとしても、その長期的な維持は難しく、人事によっては完全に先祖返りしてしまうこともあります。 もちろん、先端人材がさまざまな学校でその実力を発揮できる、という点では大きなメリットもあります。 教育の成果やプロセスの健全度合いが定点評価されていない リーダーシップ人材の個性を礎にした改革を継続することが制度上難しいことは述べました。 それでも、適切な成果指標を設定することで、改革とは言えないまでも、現場レベルの小さな改善を積み重ねることは可能なはずです。 しかし、こうした成果測定は行われていないに等しい、のが現状です。 成果測定らしきものが行われている場合でも、前年・他校・他自治体、との比較が極めて難しい指標となっていることが非常に多くあります。（刺激的な物言いで気分を害された方がいましたら申し訳ありません） 日々、多様な生徒たちと向き合っている先生が、生徒たちの反応を見ながら授業を改善する。 まさに職人技です。 しかし、学校、自治体、あるいは国の教育行政が組織として改革を完遂するには、道標となる客観的成果（到達）指標が必要不可欠です。 文部科学省が実施している学力テストや学習到達度評価も、国全体の大まかな評価はできますが、各学校、各教員が日々の授業運営の道標に使うためには、頻度や内容のミスマッチがあります。 数年以上に渡る一貫性、客観性、検証性、およびカリキュラムとの親和性の観点で、唯一デファクトの定点観測と言えるのが英語検定（英検）です。 ただこれも「一部の生徒が自身の判断で受けている」「受けるタイミングが統一されていない」等の理由で、共通の羅針盤として使う段階には至っていないと考えます。 新学年の準備期間がほとんどない 日本では、学年は毎年4月に始まり、3月に終わります。 その自治体の属する気候帯にもよりますが、春休みの平均は非常に短く、2週間程度しかありません。 つまり、新しい年度に向けて、新規導入予定の教材や、カリキュラムの変化に対応し、新年度への準備に使えるのが10営業日ほどしかありません。 さらに、この春休みの期間では人事が動きます。 驚きなのは、新しい配属先の学校の業務が4月1日に入らないとできない、というケースが多いこと。 この場合、新年度の準備に使えるのはわずか数営業日しかありません。 この状況において、個々の先生が年度間で教授法を変えたり、教授法の改善を組織的に行うことがどれだけ難しいか、教育関係者でなくても伝わるのではないかと思います。 余談ですが、秋スタートの諸外国においては、各学年が始まる前に1.5-3ヶ月の夏休みがあり、先生たちはこの間に新カリキュラムの分析や教材選定、模擬授業の実施、研修、学会への参加を通して新学年に備えます。 公立小・中学校の改革の難しさまとめ まとめると、義務教育の9割を占める公立小中の改革の難しさは以下のようになります。 十分に長期かつ一貫した改革インセンティブが発生しない構造になっている 尖った人材が改革に着手しても、組織的継続に繋がりにくい 信頼できるKPIがなく、改善の正当性を評価しにくい 私立や塾とは、同じ教育業界とは言っても、マクロミクロの組織構造があまりに違います。 私教育では、生徒と教育機関が互いを選び合い、校風や指導法で差別化し、模試や進学実績といった、対内外で通用する業績指標が存在します。 言うまでもなく、私教育の予算編成には大きな柔軟性があります。 公立の小中学校では、すべてが異なります。 営利と非営利の差を超えた環境の違いが横たわっています。 公立の環境では、トップが決めた方針をオペレーション（この場合、教授法）の細部に至るまで浸透させる構造がありません。共通して目指せる成果指標も存在せず、人事的なレバレッジも存在しません。 私立・塾と、公立の間で、指導ノウハウの移植が伝統的に困難な理由はここにあります。...

現在進行中の衆議院選挙をきっかけに、一部の政党や財界から最低賃金の大幅な引き上げが提案されています。 ターゲットは1,500円から2,000円まで幅広く議論されていますが、これが社会にどのような影響を与えるのか、自分なりに整理してみました。 まず、機械化とデジタル化への圧力がさらに高まるでしょう。 失業率がどこまで上がるかは未知数ですが、大企業がオペレーションのスケールメリットを活かし、相対的に有利になる可能性が高いです。 これは特に中小企業にとって厳しい環境になるかもしれません。 次に、労働者に求められるスキルの多様化、新しいテクノロジーの習得圧力も増すでしょう。 特に高齢者の雇用機会が減る可能性があります。 また、物価、特にサービス価格の上昇は避けられないでしょう。 一方で、時給2,000円以上の労働者の給与は大きくは変わらないと思われます。 最低賃金付近で働く人々の生活が多少改善される可能性はありますが、過去30年、日本の最低賃金は上昇しているにもかかわらず、中間層の収入はほとんど伸びていません。 このギャップが埋まらない限り、賃上げが経済全体に波及することは難しいでしょう。 さらに、実質的な時給が最低賃金に近いエッセンシャルワーカー（例えば保育士など）は、離職意向が高まるかもしれません。 仕事の大変さや拘束時間に対して、給与が見合わなくなってしまうからです。 総じて、短期的には、ひとり親世帯や苦学生、パート勤務世帯などには大きなメリットがありそうです。 彼らにとって、生活の質が少しでも向上するのは重要です。 一方で、子育て世代やその予備軍、また年金だけでは生活できない高齢者には、物価上昇による負担が大きく、公的援助が必要になるかもしれません。 もちろん、まだ考慮できていない点は多いと思いますが、最低賃金の急激な引き上げはメリットも大きい一方で、困る人々も出てくるのではないでしょうか。

最近、ニュースを賑わせている自民党総裁選。 候補者同士が議論する中で、選択的夫婦別姓の取り扱いがトピックの一つとして挙げられていました。 その中で、今さらながら気づいたことがあります。 選択的夫婦別姓を希望する人々（私もその一人ですが）がこの制度を希望する理由は、大きく分けて以下の２つがあると思われます。 事務面・手続き面の負担 = 利便性の観点 アイデンティティ = 自己同一性の観点 別姓制度の支持者が２つのグループに分かれる、という意味ではなく、個々人の中でこの２つの動機がミックスされている、という理解です。 これに対して、別姓制度に反対する人々の反論、というか代替案は、もっぱら1の利便性（の欠如）に対応したものだな、と思いました。 特に、反対派としてこの問題に取り組んできた高市早苗さんの議論に顕著でした。 遡って、利便性とアイデンティティ、これら２つの理由が別姓制度の支持者・当事者の内心に占める割合でいうと、平均では「利便性」の比重のほうが大きいのではないか、と想像しています。 「アイデンティティ」の比重が大きい人でも、夫婦同姓に反対意見を表明しようとしたら、不便さにまつわるストーリーの方が数多く出てくるのではないかと思います。 「選択的夫婦別姓」という手段としての制度改革目標が共通でも、実は最終的に解決しようとしてる課題が整理できていない、という状態が起きているのではないでしょうか。 反対派の人は、おそらくこれを認識した上で対案をつくっていると思います。 （それが狡い、という意味ではありません） 選択的夫婦別姓の推進者が本当に制度を実現したいのであれば、もっぱらアイデンティティに議論を集中し、利便性の課題の議論を一切許さない・相手にしない態度を堅持するのが重要ではないかと思いました。 通称利用じゃ何の解決にもならない、ということを言い続けなければならない。 アイデンティティの保護を究極的な課題として設定するならば、結婚した個人の姓の問題はもとより、婚外子や離婚後を含む子どもの姓の議論も、同じ熱量で行われているのが、一貫性の観点で望ましい、とも感じます。 名前を変える喪失感、その後の違和感は、おそらく姓が変わった直後が最も実感しやすい。 だんだんと歳をとるにつれて、変更後の姓に慣れていってしまう、ということもあるかもしれません。 長年の少子化および若年層の低い投票率が、前向きな意思決定により長い影を落としているのが選択的夫婦別姓制度だと言い換えることもできます。 社会保障制度改革のように、世代間のゼロサムゲームになってないだけ、まだマシなのかなあ。

ジョイズ株式会社では、いわゆる「フルリモート」の働き方を全社的に実行する、オフィスレス経営を採用しています。 組織強化のために採用活動をする中で、これまでリモート勤務の経験がない方からも多くの応募を頂けるようになりました。このタイミングで一度ジョイズの経営スタイルについて文章にまとめておくことで、求職者の方がベストの職場を見つける一助になれば、と考えています。 きっかけは2020年、新型コロナウイルス 他の多くの会社と同じように、ジョイズにとっても、オフィスレス経営に移行した直接のきっかけは2020年に起こった新型コロナウイルスの爆発的流行でした。 中国南部を起点に本格的な流行の兆しが見えたのが2020年の1月。日本国内への進入を受けて全国の小中学校が休校措置になったのが２月。ジョイズは当時、品川区の西五反田に最大３０名ほど収容できるオフィスを借りていましたが、その年の秋には収容人数が１０名を切る港区三田のオフィスに本社機能を移転し、本格的なオフィスレス経営に移行しました。 当時、ソフトウェア開発プラットフォームを手掛けるGitLabのような、オフィスを持たず、地理的に完全に分散した会社が存在することは知っていたものの、実際に実行するとなると、自社の事業や組織に合わせてゼロから考えなくてはならないことも多くありました。 これまで３年ほどオフィスレス経営を実行した経験から見えてきた事業運営上のメリットは以下の通りです。 予想通りのメリット 居住地に関係なくベストの才能を採用できる オフィス規模や、デスクのレイアウトなどの制約を受けず、無段階に組織をスケールさせられる ライフステージを問わず、各メンバーの最大パフォーマンスを発揮できる 予想外のメリット 組織全体との距離感を一定に保てる 新しいアイディアを寝かすことで、本当に今やるべきことだけに集中できる 予想通りのデメリット 社員数が少ない段階から、ピープルマネジメントに仕組みが必要になる 紙の書類のやり取りのリードタイムが１〜２週間伸びる 弊社は全国の自治体・学校向けにAIを活用した英語学習支援クラウドを展開しています。全国にある1,700余りの自治体がメインの顧客になるので、都市部を中心に活動することが物理的に難しく、一般的なB2Bの営業に比べると、移動時間が長く取られがちです。 パンデミック以降は、官公庁においても、オンラインでの商談・営業に対する抵抗感が以前より随分となくなりました。それでも、教室内での活用のしやすさをウリにしている当社の製品を学校現場に浸透させる上では、授業参観への参加や、地域の教員の研究会への参加も欠かせません。 こうした市場にオフィスを前提に対応するためには、各地方の中心部に事務所を構えなくてはいけません。事務所を設置するためには、備品や内装の先行投資はもちろん、毎年の地方税の支払いも発生します。また一般的にはあまり知られていませんが、個人で住居を借りる場合に比べると、オフィス物件は敷金が多くかかります（１２ヶ月程度）。 また、その拠点の人員が１人、２人・・・と増えていくに従って、必要なオフィスのスペースも増えていき、移転の必要性も出てきます。リージャスやWeWorkなど、こうした小規模なオフィスニーズにこたえるサービスもありますが、大都市部に限られるのが現状です。各従業員の自宅を拠点にしたオフィスレス経営であれば、こうした事業拡大の摩擦を抑え、時間的にも資金的にも効率の良い拡大が可能になります。 オフィスレス経営のデメリットについても、チームビルディングに関してはメンバーが主導して週次の全社会同を運営してくれていたり、紙の書類についてはAtenaというサービスを活用するなどして、負担や歪みが偏らないように気をつけながら行っています。 全社会同もオンラインで実施しています。情報共有＋ブレークアウトルームを用いてのチームビルディング、という２段階構成をとっています。これも、開催する部屋のサイズに上限がないので、社員が1,000人になっても10,000人になっても類似のフォーマットを維持し、社内のあらゆるチームとコミュニケーションをとることが可能です。会同をフレッシュに保つ企画は大変さもありますが、リーダー陣がよく話し合っていい企業文化を作ってくれている、と思っています。ジョイズはバイリンガルの会社で、英語と日本語を併記・併用する、といったコミュニケーションの難しさもありますが、そこも特色の一つとして、参加者全員が楽しんでくれているように私からは見えています。 オフィスレス組織で活躍するために必要な資質 とはいえ、オフィスレス組織が万人向けかと言われれれば、もちろんそうではありません。そもそも、パソコンと遠隔でのやり取り中心で業務が回る業態が限られますし、採用時にはメンバーの適性も考慮しなくてはいけません。 まず重要なのは、高いワーク・エシック。言い換えれば、自らを律して必要かつ正しい活動ができることです。同じオフィスで、同じゴールに向かっているメンバーと空間を共有して働く、という環境の力を借りて初めて高いパフォーマンスを実現できる、という方には、あまり向かないかもしれません。逆に、社会的圧力や感情の力を使わずに努力ができる方であれば、オフィスレスの環境によって本当の実力が開花することでしょう。 また、文章で的確にコミュニケーションが取れることも必要です。Slack等のメッセージツールを使ったコミュニケーションだけでなく、Notion等のツールを用いた業務データのデータベース化や、定型業務のマニュアル化を駆使しながら、隣で手取り足取り見せる・見せてもらうことをしなくても業務が遂行できる環境を作る、といったことを全社的に実施しています。ジョイズは、従業員規模に対して社内のドキュメントの数や充実度はかなり高い方なのではないかと思います。 どのライフステージでも活躍できる場を目指して 個人的には、オフィスレス経営に移行して数ヶ月後に双子の娘が産まれたことも、経営判断に大きな影響を与えました。社長の私的都合で会社全体の制度を変える、といった私物化はもちろんあってはならないことですが、それと同時に、自分に課せられた公私の責任を果たしつつ、外部から資金調達した会社の価値、何より世界の英語教育への貢献度の最大化を目指す。何も諦めたくないし、誰にも言い訳はしたくない。 オフィスレス経営は、そうした欲張りな人たちにとって一つの正解なのはないか、と感じています。 ジョイズでは、公教育向けの事業成長に伴い、様々なポジションで採用を進めています。会社のミッションや働き方、文化に共感いただけた方は、ぜひ一度お話しさせてください。

ジョイズ、京都市内教員の英語力向上機会として「TearraTalk」を提供 京都市は、教育長を経験した市長がここ数十年続いている、特色のある自治体です。今回ご一緒できることを誇りに思います。 プレスリリースからのコメント抜粋 「今回のTerraTalkの導入は、教育テクノロジー＝EdTechと教職員の能力開発を融合させる画期的な試みだと感じています。このようなパートナーシップが、日本全体の教育改革における新たな道筋を示すことを期待しています。」

ジョイズ株式会社は、主に公教育、特に自治体向けに、クラウドベースの英語学習支援ソフトウェアを提供しているスタートアップです。いわゆるEdTechに相当し、しかも自治体向けが多い、B2G的な企業ということで、比較的珍しい事業をやっているのではないかと思います。 「教育なんて体質が古そうだし、自治体は意思決定が遅いし、そもそも生産人口減でお金がない。全然スケールしなさそう！」 と思ったそこのあなた。You are not alone. 一般的には、事業領域・投資領域としてのEdTechに対する世間の評価は必ずしも高くない、と思われます。教育事業は意義が明確で、やりたい人が多い。英語学習も、目新しい事業モデルはすぐに競合を呼び、マーケティング費用が先行するレッドオーシャン状態になる。ベネッセや学研などの大企業も存在するが、直近の事業の伸びは教育ではなく介護事業。たまに来る教育系の新規株式公開も、正直言ってパッとしない・・・。これを読んでいるあなたも、そんな印象を持っているかもしれません。 一方で、ジョイズの事業には今、１００以上の自治体での実績を産むモメンタムがあり、直近で資金調達を完了した、という事実もあります。 この記事では、私たちジョイズ株式会社が、なぜスタートアップの戦略市場として義務教育を選んだのかについて書いていきます。 スタートアップの市場選択 外部からイクイティを集めて経営するスタートアップにおいて、まず第一に求められるのは高い成長性です。継続的かつ高い成長性があって初めて、その株式は高く評価され、投資家の資金投下が正当化されることになるからです。 その観点で考えると「古い・遅い・お金ない」が揃っている印象のある自治体向け市場は、一見検討する価値のほとんどない、スピーディな事業成長が極めて難しい市場に見えます。ここで必要なのは、市場をより細分化して捉えることです。 細かく見るとお金はある 自治体が管轄する事業のうち、教育、さらに細分化して、英語に着目すると、長期的には「お金を機動的に支出する」傾向にあります。これはどういうことか。 キーワードは「専科教員」と「外国人指導助手（以下ALT）」です。 日本における英語教育は、長らく「若年化」と「高度化」の流れにあります。これを書いている時点において、日本の子供は、小学校３年生から英語の学習を始めます。一部の自治体には小学校１年生でスタートするところもあります。小学５年生からは教科化し本格的な学習が始まります。また、旧来の翻訳文法を中心に据えた学習から、スピーキングを含む運用性を優先したカリキュラムに変わっています。つまり英語教育は、量的（時数）にも質的（内容、難易度）の面でも変化を遂げてきています。 この変化を支えるため、教育学部のカリキュラムの進化とともに、必要なスキルを持った人材を従来とは違う形で現場に派遣する、といったことが行われてきています。広義には、義務教育におけるオンライン英会話の活用もここに含まれるでしょう。 意外と知られていないのですが、この学校現場における英語専門人材の市場は、リンクアンドモチベーショングループの基幹事業の一つだったり、みなさんご存知のオンライン英会話「レアジョブグループ」がM&Aを通してアプローチを開始した事業だったりします。総じて1,000億円〜2,000億円程度の機動的予算が国内にある、と理解いただけばOKです。 これは、他の主要教科（国語、数学、理科、社会）にはないものです。この英語に加えて、情報教育全般が、近年の日本における教育の漸進的改革の中心です。実際に文科省にもこの２つを統合的に管掌する課があったりします。 言いたいことは何かというと、公共領域においても、大事なところには投資がちゃんとされている。顧客の投資ニーズに沿ったものであれば十分にチャンスがある、ということです。 個々は遅いが市場は早い 確かに、４月〜３月の公会計年度と議会の会期に縛られる自治体の予算を動かすには、通常のB2B事業より平均では時間がかかりやすいのは事実かもしれません。一方で、義務教育の領域には、他の領域にはない特殊性があります。それは市場の均質性です。 日本の学校は、どこに行っても大体一緒です。 こんなことを言うと、学校現場の皆様には怒られてしまうかもしれません。もちろん、自治体による差は歴然とあります。学校間の差もあります。それは各組織の構成員の長年にわたる努力によるもの。それを無視することはできません。 しかしながら、生徒を入試で選抜している私学・高校以降の教育機関、クラスのサイズから指導法まで幅広い塾・家庭教師などの事業者間の差異と比べると、義務教育は総じて均質です。各科目の時数は基準が決まっている。教科書もわずか６社から選択するようになっている。クラスの規模の上限も決まっています。 自由競争の市場においては、マーケット内のポジションを確立するため、様々な差別化が必要になり、これが選抜や業態の差として現れます。一方、義務教育におけるポジショニングはまさしく地図上の位置＝学区にある。カリキュラムや指導方法の面でも、国から強力なガイドライン＝学習指導要領が出ている。 生徒の学力分布や指導方法が概ね似ているということは、そこにある教育課題も概ね似ているということです。 課題が似ているのであれば、解決方法も似てくるはず。つまり、一度プロダクト・マーケット・フィット（PMF）をすれば、その後の事業シェア拡大は第一にセールス＆マーケティング駆動になる、ということ。製品の多角化や、市場内のニーズのグラデーションへの段階的対応といった、継続的PMFが必須の市場に比べると、難易度はグッと下がります。個々の顧客の営業リードタイムは決して短くないけれど、市場のペネトレーション速度（イノベーターを抜けてからラガードに到達するまでの年数）は短い。そんな市場です。 その分（？）PMFまでは結構大変なのですが・・・当社はここはクリアできているのかなと思っています。自治体規模も、小中１校ずつ、といったところから、政令市まで幅広いレンジで実績があります。 ちなみに、セールス＆マーケティング駆動になっているシェア拡大ですが、ここも加速における戦略の要石と言える施策が一つあります。ここまでの文章にヒントがあるので、分かった人はこっそりDMをください。ぜひ一緒に働きましょう。 古いのではなく、圧倒的に強い さて、最後の「教育現場は古い」というイメージについて。私たちの考え方はこうです。学校は古いのではなく、圧倒的に強い。だから変わっていないように見えるのだ。 学校、特に義務教育は、引越しや、深刻な不幸がない限り、基本的に生徒がやめません。また、近年不登校の割合の増加が問題になってはいるものの、生徒の登校率、授業の出席率も、ビジネスの世界からすると羨むしかない数字が並びます。 ほとんどの公立校は、集客のために校舎の外壁を塗り替える必要がありません。学校の周りが開発されたり、寿命を迎えた住居が建て替えられていっても、10年前と同じようにそこに佇んでいます。それでも、エアコンの配備率は上がっているし、WiFiも通っているし、2021年からは、児童生徒が一人一台のパソコンまたはタブレットを貸与されるようになっている。ビジネスの世界では当たり前のインフラですが、こうした装備が行き渡った現在、最も大胆かつ広範な教育改革ができるのは、生徒のチャーンを心配しなくていい学校に他ありません。 B2Bの世界であれば、業界のナンバーワン企業に導入を目指すものだと思います。義務教育市場では、個々の自治体・学校が、こうした業界ナンバーワン企業と同等の安定性を誇ります。この圧倒的な強さは、多少の困難にめげずに長期的な改革を実行できることに繋がり、ビジネスの面では、継続率の高さに繋がります。 ジョイズのいま こうして書いてきましたが、私たちはまだまだ道の途上。約束されたものは何もありません。現状で100を超えた自治体導入を、中期的には市場の過半を獲得することで、業界のデファクトスタンダードになることを目指しています。それには、既存の自治体での活用の深化、導入対象の学校・学年の拡大、何より、それぞれの現場の教育ビジョンの実現が前提条件になります。この道のりを、徹底した現場理解に基づく製品・サービスの進化と、教育活動の科学化を通して実現するのが私たちのミッションです。 この記事を読んで、少しでも「面白そう」「自分の仕事のチャレンジとして、燃えられそう」と思った方。英語学習、国際化推進に思いのある方。お友達、お知り合いにそんな方がいる方。ジョイズは直近で資金調達を完了し、更なる事業成長のため、様々なポジションで採用をしています。ここには書けないことも含めて、色々お話ししましょう。 ジョイズ株式会社　採用ページ https://open.talentio.com/r/1/c/joyz/homes/2229

まえがき こんにちは。ジョイズ創業者の柿原です。 ジョイズは、英語習得の民主化を目指しているアーリーステージのスタートアップです。 今日、世界の英語学習者の数は１０億人とも１５億人とも言われます。一方で、ネイティブ教師の数は２５万人、生徒４,０００人に対して１人程度と見積もられています。学問・通商の共通語になっている英語に関する、この圧倒的な需給のギャップをテクノロジーで乗り越えることで、よりフラットで開かれた社会をつくる。これが私たちのミッションです。 日本国内におけるジョイズの注力領域は、英語関連市場の中でも、英語を教えることを本業としている教育機関向けです。これには、学校から塾、英会話スクール、社会人向けのマンツーマン事業者などが含まれます。 中でも、中長期的な戦略領域として設定しているのが義務教育です。 義務教育の今と、私たちのプロダクト 現在の日本の義務教育は、生徒が一人一台タブレット等のデジタル端末を持ち運ぶ環境に加え、小学校３年生から英語が始まるなど、今の２０代〜３０代が経験してきた教育から大きく変容を遂げています。また、全科目の中で英語が先行してデジタル教科書の配備が進むなど、IT活用と英語教育はいまや、日本の教育の二大テーマということができます。 そのど真ん中にあるのが、ジョイズが提供する、AI英語学習クラウドのTerraTalk（テラトーク）です。 TerraTalkは「読む・書く・聞く・話す」を全体的にカバーしつつ、とりわけ「話す」に大きな特徴を持ったサービスです。音声チャットボットや、発音採点機能を取り入れることで、まるでマンツーマンの指導を受けているかのような体験を、全国の教室に届けています。 TerraTalkを開発する中では、現場ニーズの吸い上げにこだわっています。学校の年度と年度の間の春休みが極めて短く、かつ人事が動くため、年度間に大きな改革を仕込むのが難しい、これが日本の教育現場の事実です。そのため、学習法・教授法の理想系や、特定のメソッドを定義してから一気に落とし込むアプローチではなく、先生が授業ですでにやっていることをグレードアップさせ、そこを起点に、長期的目線で教え方を変える、という思想でプロダクト設計をしています。 この一例として、TerraTalkでは、小中学校で使われる検定教科書の出版社全６社と提携し、準拠教材を共同開発・提供しています。教科書は、義務教育の質の担保の一翼を担う重要な標準教材であり、大多数の先生の授業運営の拠り所になっています。昔ながらの教科書に技術を加えることで、音読や単語学習、文法問題などの、単調になりがちな活動をより楽しくインタラクティブに。応用学習としてAIとの会話を提供することで、英語の活用機会を、生徒や先生のスキルに依存しない形で実現しています。 スケールを支えるモダンな組織文化 デジタル・トランスフォーメーションの波は、顧客（学校）の現場だけではなく、私たち事業者側のオペレーションにもきています。セールス面では『The Model』を応用したオンライン中心かつ分業モデルを確立しています。移動時間を圧縮しつつ、顧客自治体の規模の大小を問わず密着型の顧客対応が可能です。 また、公教育向けにおいては、大規模導入・契約前の実証事業の成功が受注の成否を分けます。税金の使い途としての妥当性を、教育行政のあらゆるステークホルダーに対して説明可能にするためには、現場での実活用を通した有用性の証明をすることが王道です。こうした運用支援は、ビジネス向けソフトウェアの領域では『カスタマー・サクセス』と呼ばれ、成約後の継続率最大化をミッションにした組織として運営されることが一般的です。 ジョイズでは、成約前の運用支援の必要性から、このチームを「Teaching Transformation（教授法改革）」と名付け、成約前から成約後まで一貫した方法論で、顧客の現場の授業の変革を強力に支援しています。 テクノロジー面では、2022年から急速に進展・普及が進む生成AIの投入も予定しています。これについてはまた別の記事で詳しく語ることができればと思います。特にGPT-4の性能は英語教育の多くの領域でゲームチェンジャーになることが想定され、2020年代中に、オンライン英会話のような人的サービスを品質・価格の両面で大きく引き離していくことになります。 ジョイズと、教育と、社会のこれから これからの数年で、私たちはまず、日本の義務教育年代における最重要テクノロジーの１つとして、教員、生徒、保護者などのステークホルダーから支持されるサービスを確立していきます。近年では、「教える」以外の先生の業務を大きく改善するツールや、IT・プログラミング等の、現代に必要な実学をサポートする製品、マルチメディアを活用した創造性ツールなど、素晴らしい製品が多く市場に登場し始めています。そんな中、TerraTalkは2023年4月時点で100以上の自治体で活用が始まっており、この領域のリーダー企業の一つになりつつあります。 見据えているのは、小・中・高と真面目に学校に通うことで、国内外の様々な選択肢から進学・就労の選択肢を選べるようになる世界です。 今でも、駅前には英語塾や英会話の教室が数多くあり、社会人になってから必要に駆られて英語を学び直す人がたくさんいます。10代のうちに基礎が確立していれば、そうした勉強時間を自らの専門性の向上や、家族・友人との時間に充てやすくなるでしょう。 外国語は、若いうちの方が覚えるのが楽です。大人になってからももちろん上達はしますが、より大きな努力が必要となり、また発音や文法の習得においては、一定以上の水準に到達するのが基本的に不可能になります。その観点ではスポーツに似ています。スポーツと違う点があるとすれば、英語は、仕事にも、勉強にも、旅行にも活かすことができ、人生の可能性をあらゆるところで広げてくれることです。 さらに、英語習得の民主化は、英語を学ぶ個々人だけにとどまらず、社会全体に新しい選択肢をもたらします。高校生年代での英語力の劇的向上は、日本の大学の国際化を大きく後押しすることになるでしょう。教員側にも生徒側にも日本語が必須でなくなれば、英語ネイティブ圏の外からも様々な人材を獲得しやすくなっていきます。この変化は、産業界全体に時間差で広がっていきます。 個人的には、この選択肢を持てるかどうかで、私たちの子供や孫の世代、２１世紀後半の社会や経済のあり方が大きく変わってくるだろうと考えています。 社会基盤と、歴史の地層をつくるチャレンジ 非常に大きなチャレンジですが、これを成し遂げるためには、長期的に渡り、最大限の速度で、一貫性を持った技術開発と社会実装が必要です。これには、事業としての利益創出力と成長力が不可欠な基盤となります。そして、その基盤を作るのは、技術・ビジネスの各領域において専門性を持ちつつ、隣接領域と統合をできる越境人材からなる組織です。CEOとしての私の最大のミッションは、この組織をつくることにあります。 ジョイズ株式会社は、直近で資金調達を完了し、さまざまなポジションで採用を進めています。 この記事の内容にピンと来た方はぜひ一度、お話をさせてください。

教育機関向けAI英語学習クラウドのジョイズ、第三者割当増資による資金調達を実施。 今回は新たにニッセイ・キャピタルに資本参加いただきました。創業以来の総額調達額は９億円ほどとなりました。 公開情報にもある通り、採用自治体が１００を突破し、事業は順調に推移しています。

山陽小野田市教育委員会とジョイズ株式会社、市内の公立小中学校に、教育機関向け英語学習クラウド「TerraTalk」を全面導入したことを発表 TerraTalkが全面導入となりました。 山陽小野田市の担当教職員の皆様、これからよろしくお願いいたします。 こういった大きな取り組みが、営業組織に全面的に任せることで形になるようになってきました。個人的にも刺激を受けた導入となりました。

赤ちゃん、可愛いですよね。双子なら可愛さ２倍です。そして育児負担も２倍です。我が家もコロナ禍の真っ只中に双子に恵まれて、奮闘してきました。幸い、奥さんの実家の近くに引っ越して多大なサポートを受けることができ、ことなきを得たのですが、それがなかったら今頃どうなっていたか想像が難しいほどです。 私個人的には、イクメンを名乗るほど何でもできるようにはなっていない・・・のですが、乳幼児期の双子育児に関して、知らないよりは知っていた方が絶対にいい、ことはいくつかお伝えできるのではないかと思います。 最初の４ヶ月が特に山 首が座り、かつ睡眠が少しだけ安定してくる最初の４ヶ月ぐらいは本当に大変です。赤子はおよそ３０分おきに ミルクor母乳を飲む 泣く（ので抱っこが必要） うんちする（のでオムツを替える） 寝る をローテーションしていきます。最初は２４時間こんな感じです。これが２人同時というのはなかなか大変。どちらか一人が寝ているモードなら、もう一人にかかりっきりで１〜３の作業ができます。でもなかなかそう都合よくはいきません。お母さんのお腹の中で１年を共に過ごした同志である双子たちは脅威のシンクロ力を見せてきます。 ここで必要なのは、マルチタスクをする力。 片方にミルクをあげながら（あるいは作りながら）もう片方をあやす 二人ともあやしながら自分は食事をする ミルク用の熱湯ができるまでの間で泣いている片方をあやしながらもう片方のオムツを替える みたいなことを続ける必要がある。 そうして、最初の４ヶ月が過ぎると、哺乳瓶（またはまぐまぐ）を自分で持ってミルクを飲めるようになってきます。片手で抱っこしてもう片方の手で哺乳瓶を支える必要がない。最高です。なんて親孝行なんだ！ ・・・と思ったその１ヶ月後には離乳食が始まります。ミルクと離乳食を合わせて一日８〜９回の食事を与える必要があります。二人でも食事を用意する手間は一人と一緒・・なわけもなく、赤ん坊はひとりでにご飯食べたりしません。全然楽になってねーじゃねーか。 というわけで、この期間をどうやって乗り切ったのか。これから双子の親になる方にはぜひ知ってほしいtipsのご紹介です。 ベビービョルンのバウンサー ２ヶ月になる前にこれを買ってください。予算が許すのならば２台。あまりに良かったので、知り合いに双子ができた時に押し付けるように譲ってしまいました。 このバウンサーの良いところは３つ。 揺らした時に音がしない。テーブルがついていたりベッドにもなる揺り籠系のバウンサーは、揺らすとどうしても軋む音がします。一人ならそれも問題にならないのでしょうが、揺らされてない方の赤ん坊が起きてしまってはどうしようもなし。 手入れ・洗濯がすごく楽。肌触りの良いメッシュ生地は大人から見ても寝心地よさそうですし、カバーを簡単に（本当に簡単に）外して洗濯機に突っ込んで終わりです。普通のTシャツとかさばりも変わらないので、特別な洗濯スケジュールを組む必要なし。この思考停止感がどれだけ幸せか、経験した人にはわかるはず・・・！ 片足で揺らせる。このバウンサーは、フレーム部分を足で引っ張ることで簡単に揺らすことができます。双子の片方を抱っこしている時でももう一人をあやせますし、二人ともあやしながら自分が食事をとることも頑張ればできます。想像してみるとめちゃくちゃ笑えると思いますが、こうやって束の間の静寂の中で食べる食事が本当に美味しいんです。 ちなみに他にも、畳んだらめちゃくちゃ薄い、メルカリ等でのリセールバリューが結構高い、など利点は色々。つべこべ言わず買ってみろ。 動画配信サービス + テレビ 明るくすると子供が起きやすくなるので、ずーっと部屋を暗くしたままで一晩二人をみるわけです。赤ちゃんとはいえ泣き声は一人前。睡眠不足が続く中、真っ暗な部屋で何時間も泣き声に晒されるのは精神的に辛い。愛情の大きさとか関係ないです。 こんな時、二人とも寝た一瞬で、明るさを限界まで下げたテレビで、楽しめる番組をちょっと観るだけで幸せになれます。片方がミルクで起きててもOK、抱っこしながら見れます。 スマホやタブレットでもいいのですが、できれば Apple TV や Fire TV などでテレビで見れるようにしておくと良いです。理由は簡単で、手を開けなくても、寝かしつけのために抱っこのまま部屋を歩き回っていても見れるからです。 ちなみに私は、余裕がある時は中国制作の三国志ドラマを見ていたのですが、疲れてきた時は２４時間続く焚き火のASMR動画を流していました。ピークだった。 無印良品のパスポートケース 無印良品 ポリエステルパスポートケース・クリアポケット付 黒・約23.5×13×2.5cm 38743668 母子手帳、お薬手帳、保険証、診察券を常に入れておきます。二人分が難なく入るのがポイントです。くれぐれも分けて保管はしないようにしましょう。医者についてから間違えて持ってきたことに気づきます。あなたが間違えなくても配偶者が間違えます。（その節はすみませんでした） 無印良品でなくても、ポケットがついていてすぐ取り出せる、大きさが適切なものであれば良いと思います。 赤ん坊は予防接種や検診も多く、謎の熱を急に出して夜間診療に駆け込む、なんてこともあるかもしれません。自分も寝不足で体調が悪いかもしれない。だからこそ医療だけは安心して受けられるように、必要書類はひとところにまとめておきましょう。こうすることで、自分だけじゃなく、家族・親戚と連携するときもグッと楽になります。 ミルクをあげたり、オムツを替えたり、毎日やる作業を家族で共有できることはもちろん大事ですが、もしもの緊急時を分担することができれば、もっと安心です。仕事でもそうですよね。緊急時に必ずボスが出ていかないと回らない仕事はしんどい。分担を科学していきましょう。